Teamentwicklung

Teamentwicklung für Führungskräfte als Metakompetenz


In diesem Teamentwicklungsprozess geht es einerseits um die individuelle Entwicklung von Verhaltens- und Führungskompetenzen in Veränderungsprozessen. Im Mittelpunkt steht dabei Selbstverantwortung und Vertrauen im jeweiligen Rollenverständnis sowie die Kommunikationsprozesse aus unterschiedlichen Zuständigkeitsbereichen der Akteure. Kooperation, Delegation Prozess- und Zielverständnis spielen dabei ebenso eine Rolle, wie die Entwicklung von Führungskompetenzen aus Legitimation, Qualifikation und Vision mit eine Crew, die im Team das Schiff auf Kurs hält.

Im (META)Kern geht es letztlich um die Entwicklung von Kompetenzen für die Problemlösungsfähigkeit durch Selbstdistanz und Nutzung von Reflektionsebenen und Impulsen. Dabei geht es vor allem um Metakompetenz. Metakompetenz ist die Kompetenz der Problemfähigkeit über vernetzte Kompetenzen zu einer universellen Kompetenz in Teams- und Organisationen. Metakompetenz weisen diejenigen Akteure auf, denen man jedwede Aufgabe übertragen kann. Sie weisen die Fähigkeit auf, Fähigkeiten zu entwickeln, die in der spezifischen Situation gebraucht werden.

Die oder der werden das Schiff schon schaukeln.


Von Metakompetenz spricht man dann, wenn ein Akteur oder Kollektiv, die jeweilig notwenigen Fähigkeiten situationsspezifisch zu entwickeln in der Lage ist. Es kommen ausgewogene Entscheidungen zustande, die von allen Seiten mit getragen werden und eine wahrscheinlich höhere Qualität aufweisen, als in „heroischen“ Systemen. Die Metakompetenz wirkt somit relational absolut. Metakompetenz besteht in der Befähigung zur Selbstorganisation eines Systems, seiner Akteure und Interessen-gruppen und Strukturen unter Entwicklung klarer Regeln und Zielstellungen auf Basis eines gemeinsamen „common grounds“. In sozialen Systemen entwickeln sich nämlich permanent gewisse Interaktionsmuster wie Kulturen, Werte, Regeln, Rituale und Vereinbarungen, auf die sich jeder Akteur gemeinsam mit anderen beziehen kann. In globalen Teams und Projektgruppen erscheint somit gerade die die Ausbildung eines Grundkonsenses (common grounds) bis zu Geschichten („story telling“ – Erfahrungswissen über Prozesse in Form von Erfahrungsdokumenten) für ein agiles, proaktives und zielorientiertes Handeln von großer Bedeutung.

Es zeigt sich immer wieder, dass insbesondere die Geschichten des Anfangs einen prägenden Einfluss auf die Teamentwicklung, deren Dynamik und Stabilität und letztlich auf alle Verhaltens- und Veränderungsprozesse haben. Entwickeln Sie Ihre Geschichten, Ihren Kurs nach dem uralten Slogan: „Auf die Schiffe zu neuen Welten“


Grundlegende Methoden im Teamcoaching

Narratives Lernen: narrative turn
Nontriviales Lernen: Störung, Irritation, Intervention

Storytelling – qualitative/weiche Entwicklungsfaktoren
implizites Wissen- Prozesslernen
Analogien – praktische Gleichnisse
Metaphern – Einfachheit komplexer Zusammenhänge
Erfahrungsgeschichten – Short stories, rezeptiv, produktiv
Springboardstorys – motivierende Geschichten
Simulation – Rollenverständnis, Rollentausch,
Ater aktion Review – Feedback, Circle feedback
Persönliches Logbuch – Selbstbild, Reflektion, Selbstdistanz
Schiff als Geschützter Raum – modellhaftes Lernen, best Patterns

Teamentwicklung: Verhaltens- und Führungskompetenz

Teammodell – Vision und Supervision
Weg-Zielentwicklung und Horizont – Brainstorming, Eckpfeiler, Controlling
Vertrauen, Delegation – Selbstbild, Fremdbild
Unterschiede zwischen Funktion und Rolle – Reflektion, Solution Talk
Rollenerwartung, Rollenklärung, Rollenwechsel – Fokussieren, Perspektivwechsel
Vorstellungen, Deutungen, Fakten – Individualitätskonzepte
Wiederstände und Bewertungen – Information durch Exformation
Motive, Leitmotive, Interessen, Motivation und Autonomie – Authentizität
Fehlerkultur – Feedbackmethoden, Toleranzmodelle
Konflikte – Harvard Modell, Ressourcenmodell
Potenziale – Wechsel von Impuls, Erprobung und Reflektion
Transition – Abschlussrituale, Selbstdistanz, wertschätzende Kommunikation
Wahrnehmung und kollektive Intuition – aus vernetzten emotionalen Bewertungen in Mustern der Komplexität handeln

Coaching Council

Die Arbeit des Coaching Councils basiert grundlegend auf der praktischen Berücksichtigung und Erfahrbarkeit wissenschaftlich, theoretischer Hintergründe von Wirtschafts- und Wandlungsprozessen für Mitarbeiter und Führungskräfte.

In diesen Kontexten werden insbesondere für Führungskräfte wertvolle Impulse für Wissens- Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsprozesse erfahrbar.

Referenzen

  • Generali /Lyod
  • Ericsson Gmbh
  • Sony Ericsson
  • Vobis Microcomputer AG /Vobis AG
  • News Corporation
  • Media Saturn Holding
  • Assona Gmbh
  • Sana Kliniken
  • Internationaler Bund

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